Spotlight Series Podcast

Pandemic Recovery and Resilience - Planning for a healthier health workforce

Episode Summary

This episode is based on the July 6, 2021 webinar on planning for a healthier workforce in the context of pandemic recovery and resilience, focused on the people who provide care, the core of our health system. HEC's President & CEO, Jennifer Zelmer, was in conversation with Christina Krause, CEO of the BC Patient Safety & Quality Council; Scott Malcolm, Brigadier-General and Commander of the Canadian Forces Health Service; and Gillian Kernaghan, CEO of St. Joseph's Health Care in London, Ontario. The full webinar recording is on our website at

Episode Transcription

Le français suit l'anglais

[introductory music]

Jennifer Zelmer: I'm Jennifer Zelmer, CEO of Healthcare Excellence Canada. This podcast captures key takeaways from our Spotlight Webinar Series. The series connects people to have conversations with a purpose, addressing some of our most pressing challenges in healthcare.

This episode is based on the July 6, 2021 webinar on planning for a healthier workforce in the context of pandemic recovery and resilience, focused on the people who provide care, the core of our health system. I was in conversation with Christina Krause, CEO of the BC Patient Safety & Quality Council; with Scott Malcolm, Brigadier-General and Commander of the Canadian Forces Health Service; and with Gillian Kernaghan, CEO of St. Joseph's Health Care in London, Ontario. The full recording is on our website at

Before we turn to the conversation, I would like to begin, as we always do at Healthcare Excellence Canada, by honouring the traditional territories on which our staff and partners live, work, and play. We recognize that the stewardship of the original inhabitants of these territories provides for the standard of living that we all enjoy today. As we get started, I invite you to reflect on the place you're listening from, lands that have been walked by indigenous peoples since the beginning.

Three amazing perspectives for our conversation today. Christina, I'm wondering if I can start off with you because I know you and the Council have been thinking a lot about pacing over these next phases. I wonder if you can talk a little bit about that.

Christina Krause: I think, as I was reflecting, even during Wave One, and each of the waves from an energy standpoint were quite different. Wave One, the number of our cases wasn't actually that high. I've heard some people say-- Well, we weren't seeing a lot of patients in the system. The workload wasn't heavy, but the reality is the fear of unknown, trying to sort out the PPE, trying to determine what we needed to do without a lot of information actually was a significant energy sapper.

They pull on the energy sources, that happened to people, was just coming from a different place rather than a traditional workload of seeing patients. As we came out of Wave One and went into Wave Two, what was interesting for me is that, for many of us, at least here in British Columbia, the focus then became on a restart and catch up on the care that we didn't provide during Wave One. I think a lot of the public had a bit of a reprieve from COVID last summer. People sort of were able to do a bit more things. It was a bit of a break from the pandemic. The people who were working in the system did not because we had that.

Then we went into Wave Two. We had more information, we had more knowledge, but the volume was greater. Then, we had a little bit of excitement from vaccines were coming, and then Wave Three hit, which, as many of you know, was certainly the biggest. I think, by then, we were well over a year into this. A couple of things strikes me in that. We know that if we try to be productive for too long without perpetual rest, there's a consequence to that. That consequence is typically burnout.

We had burnout experience in our system pre-pandemic. We went in into the pandemic with many staff who were already feeling in that place. Burnout can happen from a number of reasons. It can come from the type of work we do. It's not just always I'm working long hours or I didn't get my rest time. There's a number of sources of energy that we know fuel us, from sense of purpose in the work that you're doing, from the content of the work that you're doing, do you enjoy it, are you challenged by that.

We also know that intellectual energy is a source, social energy, feeling connected to people, I heard a lot of that, just by being behind masks in staff rooms, not being able to gather in ways that we had, we lost that social energy which was a fuel source for us to do our work. We took away some of those fuel sources but then also had a heavy workload. The consequence to that can be great. Often when people think about rest and recovery, they focus on are people getting their vacation time, are they working long hours, are people even getting a lunch break.

Those are important, but rest and recovery also can come from the type of work you do. I think one of the things that has also struck me is I'm hearing about, just around the type of work that people are doing, many actually shifted what their roles were. We actually redirected many people into different jobs. That from a short-term perspective actually can be exciting, it's something different, but it actually became a new norm.

If you think about, we're almost 18 months into the pandemic, many of those people didn't go into work to do those types of roles. I'm hearing now is a lot of people saying, "I want to get back to the work that I want to do because I'm not finding the joy in work in this new role that I had to be redirected into, which was necessary." There are many, many contributing factors that we have right now.

I think the biggest worry I have is that if we are not purposeful around, yes, rest, but also recovery in terms of thinking about the type of work we're doing, how are we building social connections, how are we looking at those different energy sources that exist and actually creating an environment that creates those fuel sources rather than fuel sappers so to speak, I think that we will be in trouble.

Does it mean that we actually just put a pause on any redesign or improvement initiative so that we just deliver the care. We can't tell the patients, "We need a break. Just stop coming in." They will continue, but we can actually reduce the workload purposefully by perhaps, say, in the next three or four months, we're putting a pause on anything new just to create that space. We can also look at the type of work that people are doing and start to have conversations around that. There are I think opportunities for a way forward, but I think it's about also understanding what is it that is contributing to that need, and it isn't always as simple as people working long hours.

I know people who haven't had a day off since the beginning of this and certainly among senior leadership. I think I have a colleague here in BC, who I think has had one day off since the start of the pandemic. That is big, but it's beyond that, so as we think about the way forward and how to be purposeful in that, we're going to have to be broader in understanding about what drives energy at work so that we can actually create a new workspace. I'll stop there, Jen, and see if that answered your question or perhaps Scott or Gillian have things to add to that.

Jennifer: Maybe I can pick up that thread and actually toss it to you, Scott, because, Christina, you were talking about the need to be purposeful. That is something, and Scott, as you and I've had previous conversations, the military has a history of operations and some different kinds of thinking about what do you do pre, what do you do during, what do you do post in a more purposeful way. I'm wondering if you can share a little bit of your experience from that perspective and what's been successful.

Scott Malcolm: Sure. Thanks very much, Jennifer. As a federal employee, I have to start with my standard disclaimer that the views that I'm about to share will be those of Scott Malcolm and not those of the Canadian Armed Forces or the Government of Canada. The other disclaimer that I have to share is that the response to the pandemic should have fed into one of the strengths of the Canadian Armed Forces.

Folks are trained from day one in basic training for sustained operations. That's how we approached the planning here, whether we go back even to pre-Wave One with the planning of the repatriation flights from folks out of Wuhan, China, or into the long-term care facilities or the vaccine rollout and the numerous other supports that we've provided nationally.

What does that mean that we're trained for operations and by identifying it? Well, what it does is it allows us to separate it from routine day-to-day operations. It's signalled right off the bat as something different. Even the fact that I'm wearing this dress right now, which for many of you, may not seem like such a big deal, but this is our operational dress, and really since we've been in the pandemic, the signal to everybody was, "Hey, we're recognizing that this is a unique time, acknowledging that it's not the normal." Really it set us up for a number of the other things that we do on operations that we may not do on the standard day-to-day.

What we do on operations is create some leadership redundancy. We're reliant on folks that can come in and fill in in acting roles behind ourselves. What that creates is either short-term reprieve opportunities, whether you call them an R&R, rest and relaxation, or an opportunity to take a week of leave, just to give people either a mental break or a physical break or both.

When we go into operations, we go in thinking, "What are our measures of success? What are our exit criteria going to be?" Again, not something that we would necessarily consider on the day-to-day routine, but it shifts our mentalities. For our missions overseas, we had developed these decompression periods of time, and in fact, we used these for our folks coming out of the long-term care facilities.

It was modified obviously because quarantines were required, but it was something that we put in place. We talk during those periods of time around our Road to Mental Readiness Program, which talks about resiliency, getting a feel for what people experienced, and helping to normalize their feelings coming out of that. Specific to our long-term care facility deployment, we had psychological support available for the teams that are via padres and social workers.

Then we also have a deliberate use of vacation or leave planning at the end of the missions. As I said before, during with the use of the acting folks will also reinforce things. Again, this is part of the Canadian Armed Forces' culture around physical fitness and stressing that importance even though you're on operations. I think these are things that, again, [unintelligible 00:11:23] the Canadian Armed Forces. I think there are some things that could be shared across. Now, certainly, that's not to say that we haven't burnt people out because certainly my subordinates would call me out on that. We've still got lots to learn here.

This has been a challenge across the board. I think with the needs-based approach that we've taken, we were able to shift and utilize other folks, trying to preserve some capabilities. Then the other piece for us is we've been transparent upfront, both within the Canadian Armed Forces and truthfully with the government about what it is that we could and couldn't provide. I think building that narrative over time will allow us to carry that narrative forward hoping to set limits, as Christina said, limits on new initiatives that may be requested of us in order to build that period of recovery for us. I'll stop there and hand the floor back to you, Jennifer. Thank you.

Jennifer: Thanks, Scott. Maybe we can transition to you, Gillian. Scott talked about the fact that they're doing things that are different than normal, including wearing different uniforms, and obviously, the uniforms may be different, but you're sitting in a different space than you would normally be. As you think about compassionate leadership during this time of the pandemic and looking forward, and picking up on one of the questions in the chat, what's changed in terms of your leadership approach or what's changing?

Gillian Kernaghan: When I think about the term compassionate leadership, there was phrase in Wave One that was very prevalent on social media, talked about, "We're all in the same storm but not all in the same boat." When I think about that phrase and think through with our staff, our staff didn't experience the pandemic the same. We all lived it, but we experienced it very differently. There were people who had young children, who were now working from home and trying to balance young children.

There were people who couldn't work from home but had young children at home, but they had to figure out how to care for because they are people who, their job doesn't lend themselves to working from home. We had people who were redeployed into places that were scary. We had some people who refused to be redeployed, they just couldn't manage that, but others did and saw it as a growth and rewarding experience.

As Christina said, we have leaders who have gone on for a year, and every time they tried to take a day off, something else happened that pulled them back into work. People's experience, if I think about our physician workforce, we had some who were very busy and some who literally didn't have a lot to do in some of the waves because we canceled a lot of surgeries, procedures, so their income was substantially impacted. We have staff members whose family members were laid off or lost the job. They were now called upon to be the breadwinner in the family.

The experience, I think compassionate leadership is understanding that we've all experienced it differently, and our patients have experienced it differently as well. When they come, they may not be as patient as they were because they're stressed, their surgery may have been canceled two or three times and they're waiting and they're scared because they're not sure if their cancer has spread while they were waiting. Compassionate leadership is about understanding that we have had different experiences and how do we make space for people to be able to share that.

One of the things that we have, among many other things that we've put together in the organization, we did have a Care and Engagement group of frontline staff who we did all kinds of creative things. They would put out a monthly calendar of activities to do, competitions with prizes, and lots of our staff engaged in that. We had photo opportunities where people picked a picture of something that brought them comfort.

One of the neat ones that we've started is a resiliency project where we've asked staff to write, whether that's through poetry or narrative, and we brought in someone to teach people about narrative because healthcare is a narrative profession. We invite people to tell us their story, we draw alongside them, and we hopefully help improve their story as best we can as care providers.

We invited our staff to engage in a narrative project where they can share their experience in their words. We're going to put that together and put that into either an ebook or some kind of a publication for our staff. To be able to share the fact that we all had different experiences during the pandemic. I do believe compassionate leadership is about allowing people to tell their story and share and find their own voice.

As I think about recovery though, it is I think, as Christina said, how do we give people space and how do we make sure that we give people time to recover? For me, I'm somebody who very strongly feels there needs to be boundaries between work and home life. We lost those boundaries during the pandemic, and as leaders, we need to reestablish those boundaries of, unless it's a crisis, we don't expect people to respond on weekends and nights. We need to put those boundaries back into work. We also need to give people space and get people away and not expect them to respond. Give them permission to shut off and not respond to emails and not be available by phone because they do need to unplug.

For our political leaders in Ontario, we are looking at election next spring. One of the things, as a regional influencer-- Really try to push the fact that there should be not any expectations over the next two to three months of doing incremental volumes, let us get back to the volumes we did before, but don't look to do recovery volumes till the fall when we can slowly ramp up but give people space.

Don't expect to start brand new, exciting initiatives in order to have stories to tell for an election because people we serve need their services recovered. That should be our primary focus over probably next year to 18 months, is to really put those volumes back, do incremental volumes to serve our public. They're looking for care. That's compassionate leadership, to really say no and learn to say no. That's sometimes hard, particularly in the political climates, but I think we need to collectively say no to a lot of other major initiatives and allow people to heal but allow us to serve the people who are looking to us for care.

Jennifer: Thanks so much, Gillian. Thank you, everyone. Really appreciate it. Hopefully everyone has a chance to get the restoration and renewal that we all each need.

Thanks for listening. We hope you enjoyed this episode and that it whetted your appetite for more. To watch the full webinar or learn more about Healthcare Excellence Canada, visit our website, You'll also find many other virtual learning opportunities, including past Spotlight Series webinars on topics such as indigenous racism in healthcare and lessons learned in palliative home and community care during the pandemic, or you can access a range of resources and opportunities to shape the future of healthcare quality and safety together. I'm Jennifer Zelmer. Thanks for tuning in and talk to you next time.

[closing music]


[musique d'introduction]

Jennifer Zelmer : Mon nom est Jennifer Zelmer, présidente-directrice générale chez Excellence en santé Canada. Ce balado présente les faits saillants de notre série de webinaires Pleins feux. Dans cette série, les gens discutent en abordant des défis et objectifs prioritaires dans le domaine des soins de santé.

Cet épisode est basé sur le webinaire du 6 juillet 2021 sur la planification d’une main-d’œuvre en meilleure santé dans le contexte du rétablissement et de la résilience après la pandémie, axé sur le personnel qui fournit des soins, soit le cœur de notre système de santé. Je me suis entretenue avec Christina Krause, PDG du BC Patient Safety & Quality Council; avec Scott Malcolm, brigadier général et commandant du Service de santé des Forces canadiennes; et avec Gillian Kernaghan, PDG du St Joseph’s Health Care à London, en Ontario. L’enregistrement complet est accessible sur notre site Web à

Avant d’entamer la conversation, je veux débuter comme nous le faisons toujours chez Excellence en santé Canada, en honorant les territoires traditionnels sur lesquels notre personnel et nos partenaires vivent, travaillent et se divertissent. Nous reconnaissons que c’est l’intendance de ces territoires par leurs premiers habitants qui nous donne notre niveau de vie actuel. Donc, pour commencer, je vous invite à réfléchir à l’endroit d’où vous écoutez, des terres qui ont été parcourues par les peuples autochtones depuis le début.

Trois points de vue étonnants pour notre échange d’aujourd’hui. Christina, ce serait bien si vous débutiez, car je sais que le Conseil et vous avez beaucoup réfléchi au rythme des prochaines phases. Je me demande si vous pouviez élaborer sur le sujet.

Christina Krause : En réfléchissant, je pense que même au cours de la première vague et chacune des suivantes, du point de vue énergétique, c’était différent. Lors de la première vague, le nombre de cas était faible. J’ai entendu certaines personnes dire… Il n’y a pas beaucoup de patients ici. La charge de travail n’était pas lourde, mais la réalité est que la peur de l’inconnu, le fait d’essayer de trier les l’ÉPI, en déterminant ce qui devait être fait avec peu d’informations, nous prenait beaucoup d’énergie.

Les gens ont dû puiser dans leurs sources d’énergie à différents endroits et ce n’était pas le cas traditionnellement. À la fin de la première vague et au début de la deuxième, ce qui était intéressant pour moi, c’est que, pour beaucoup d’entre nous, du moins ici en Colombie-Britannique, l’accent a été transféré sur les soins que nous n’avions pas fournis pendant la première vague. Je pense qu’une grande partie du secteur public a eu un peu de répit avec la COVID l’été dernier. Les gens ont pu faire d’autres tâches. Ce fut une pause durant la pandémie. Le personnel du système de santé n’a pas eu cette possibilité.

Puis il y a eu la deuxième vague. Nous avions davantage d’informations, de connaissances, mais le volume était plus important. Nous étions un peu emballés par les vaccins à venir, ensuite la troisième vague est arrivée, certainement la plus importante. À cette période, cela faisait plus d’un an que nous étions dans cette situation. Il y a quelques éléments qui ressortent de cette analyse. En tentant d’être productif pendant de longues périodes, il y a certainement des conséquences. Cela mène souvent à l’épuisement professionnel. 

Nous vivions cette expérience d’épuisement professionnel dans notre secteur avant la pandémie. 

Avant même le début, il y avait du personnel qui faisait déjà face à cette situation. L’épuisement professionnel survient de plusieurs facteurs. Il peut s’agir du type d’emploi que nous occupons. Ce n’est pas uniquement le fait de travailler pendant de longues périodes avec peu ou pas de repos. Il y a de nombreuses sources de motivations qui nous poussent à continuer à faire notre travail, qui nous plaît et qui nous permet de nous surpasser.

L’énergie intellectuelle, sociale et le sentiment d’être connecté aux gens sont des facteurs qui sont ressortis par le personnel dans les salles communautaires derrières les masques, alors que nous ne pouvons plus nous rassembler comme auparavant, il est devenu difficile d’accomplir notre travail. En supprimant certaines sources de motivations et d’énergie, la charge de travail est d’autant plus énorme. Les conséquences sont importantes. Lorsque les employés pensent au repos et à la récupération, ils se questionnent sur leurs vacances, sur le nombre d’heures et même s’ils ont droit à une pause.

Ces éléments sont importants, mais le repos et la récupération peuvent aussi provenir du type de travail que vous faites. Ce qui m’a également interpellée, c’est de constater que beaucoup ont en fait changé de poste. Nous avons réorienté de nombreuses personnes vers d’autres emplois. À court terme, cela peut être stimulant, étant donné que c’est différent, mais c’est devenu une nouvelle norme.

Si l’on y réfléchit, près de 18 mois se sont écoulés depuis le début de la pandémie, beaucoup de ces personnes n’ont pas choisi de travailler dans ce type d’emploi. J’entends maintenant beaucoup de gens dire : « Je veux revenir à mon ancien emploi qui me stimulait davantage, je ne retrouve pas ce même sentiment avec celui dans lequel j’ai dû être réorienté ». Il y a beaucoup de facteurs déterminants en ce moment.

Ma plus grande inquiétude que est que si nous ne sommes pas motivés par le repos, mais aussi par la récupération, c’est-à-dire si nous ne réfléchissons pas au type de travail que nous faisons, à la manière de tisser des liens sociaux, comment nous examinons les différentes sources d’énergie qui existent et en créant un environnement motivant plutôt que réducteur pour ainsi dire, alors je pense que nous aurons des problèmes.

Cela signifie-t-il que nous devons mettre en pause toute initiative de reconception ou d’amélioration et nous contenter de fournir les soins? Nous ne pouvons pas dire aux patients : « Nous avons besoin d’une pause. Cessez de venir ». Ils continueront, mais nous pouvons réduire délibérément la charge de travail, en mettant en pause toute nouvelle initiative au cours des trois ou quatre prochains mois, afin de créer cet espace. Tout en examinant également le type de travail que les gens font et en en discutant. Je pense qu’il y a des possibilités d’aller de l’avant, mais il faut aussi comprendre ce qui contribue à ce besoin, et ce n’est pas toujours aussi simple que les gens qui travaillent de longues heures.

Je connais des gens qui n’ont pas eu un jour de congé depuis le début de la pandémie et certainement parmi les hauts dirigeants. J’ai un collègue ici, en Colombie-Britannique, qui a eu un jour de congé depuis le début de la pandémie. C’est énorme, mais cela va plus loin, alors que nous réfléchissons à la façon d’aller de l’avant en faisant preuve de détermination dans ce domaine, nous allons devoir mieux comprendre ce qui motive le personnel au travail afin de pouvoir créer un nouvel environnement. Je vais m’arrêter là, Jen, et voir si cela a répondu à votre question ou peut-être que Scott ou Gillian ont des points à ajouter.

Jennifer : Je peux reprendre ce fil et vous le proposer, Scott, car, Christina, vous parliez de la nécessité d’avoir un but. C’est un élément essentiel et Scott, comme vous et moi avons eu des conversations précédentes, l’armée a un parcours d’opérations et il y a eu différents types de réflexion sur ce qui était fait avant, durant et ce qui a été fait après de manière plus ciblée. Je me demande si vous pouvez parler un peu de votre expérience sur ce point de vue et de ce qui a réussi.

Scott Malcolm : Certainement. Merci beaucoup, Jennifer. En tant qu’employé fédéral, je dois commencer par mon avertissement habituel selon lequel les opinions qui seront exprimées sont celles de Scott Malcolm et non celles des Forces armées canadiennes ou du gouvernement du Canada. L’autre avertissement que je dois donner est que la réponse à la pandémie aurait dû s’appuyer sur l’une des ressources des Forces armées canadiennes.

Les gens sont formés dès le premier jour de l’entraînement de base pour des opérations durables. C’est ainsi que nous avons abordé la planification ici, que ce soit avant même la première vague avec la planification des vols de rapatriement des gens de Wuhan, en Chine, dans les établissements de soins de longue durée, ou le déploiement des vaccins et les nombreux autres soutiens fournis à l’échelle nationale.

Cela signifie-t-il que nous sommes formés pour les opérations et pour l’identification? Cela nous permet de séparer les opérations quotidiennes des opérations de routine. C’est signalé d’emblée comme un élément indépendant. Même le fait que je porte cette tenue en ce moment, qui pour beaucoup d’entre vous peut sembler banale, mais c’est notre tenue opérationnelle et depuis la pandémie, le signal à tout le monde était : « Nous reconnaissons que c’est un moment unique, ce n’est pas banal ». Cela nous a vraiment préparés à faire face à de nouvelles opérations qui n’étaient peut-être pas accomplies au quotidien.

Avec les opérations, nous tentons de créer une certaine continuité dans le leadership. Nous dépendons de personnel qui peut venir et remplir des rôles intérimaires derrière nous. Cela crée des possibilités de répit à court terme, qui se nomment R et R, repos et relaxation, ou une possibilité de prendre une semaine de congé, pour permettre aux gens une pause mentale, physique ou les deux.

Lorsque nous nous lançons dans des opérations, nous nous demandons : « Quelles sont nos mesures de réussite? Quels seront nos critères de sortie? » À nouveau, ce n’est pas ce que nous envisagerions nécessairement chaque jour, mais cela change nos mentalités. Lors des missions à l’étranger, nous avions développé ces périodes de décompression et nous les utilisions pour nos personnels sortants des établissements de soins de longue durée.

Ceci a été évidemment modifié, car, les quarantaines étaient nécessaires, mais c’est ce que nous avons mis en place. Pendant ces périodes, nous parlons de notre programme « En route vers la préparation mentale », qui traite de la résilience, l’écoute, et offre une aide pour stabiliser les émotions à la suite de cette expérience. En ce qui concerne le déploiement dans les établissements de soins de longue durée, un soutien psychologique pour les équipes par l’intermédiaire des assistants et des travailleurs sociaux a été mis en place.

Ensuite, nous planifions de manière délibérée les vacances ou les congés à la fin des missions. Pendant le recours aux personnes intérimaires, nous renforçons également les mesures. Cela fait partie de la culture des Forces armées canadiennes en ce qui concerne la forme physique et le fait de souligner cette importance même si vous êtes en opération. Ce sont des aspects qui, encore une fois [inintelligible 00:11:23] les Forces armées canadiennes. Certains trucs pourraient être partagés. Cela ne signifie pas que nous n’avons pas épuisé notre personnel, car mes subordonnés me le faisaient remarquer. Nous avons encore beaucoup à apprendre ici.

Ce fut un défi dans tous les domaines. Je pense qu’avec l’approche fondée sur les besoins que nous avons adoptée, nous avons pu déplacer et utiliser d’autres personnes, en tâchant de préserver certaines capacités. L’autre élément est que nous avons été transparents, à la fois au sein des Forces armées canadiennes et avec le gouvernement, sur ce que nous pouvions et ne pouvions pas fournir. Je pense que le fait de construire ce récit au fil du temps nous permettra de poursuivre en espérant fixer, comme Christina l’a dit, des limites aux nouvelles initiatives qui pourraient nous être demandées, afin de construire cette période de récupération pour nous. Je vous redonne la parole, Jennifer. Merci.

Jennifer : Merci, Scott. Peut-être pouvons-nous vous céder la parole Gillian. Scott a parlé du fait que ce qu’ils font est différent de ce qu’ils font normalement, y compris au niveau des uniformes et évidemment, vous vous trouvez notamment dans un espace différent de celui où vous seriez habituellement. Lorsque vous pensez au leadership de compassion en cette période de pandémie et en regardant vers l’avenir et en reprenant l’une des questions lors du clavardage, qu’est-ce qui a changé dans votre approche du leadership ou qu’est-ce qui change?

Gillian Kernaghan : Quand je pense au terme « leadership compatissant », il y a eu une phrase dans la première vague qui était très répandue sur les médias sociaux, qui disait : « Nous sommes tous dans la même tempête, mais pas tous dans le même bateau. » En réfléchissant à cette phrase, je dirais que notre personnel n’a pas vécu la pandémie de la même manière. Nous l’avons tous vécue, mais ce fut très différent. Des gens ont de jeunes enfants et travaillent maintenant à la maison en tentant de trouver un équilibre.

Il y avait des gens qui ne pouvaient pas travailler à domicile, mais qui avaient de jeunes enfants à la maison, et qui devaient trouver un moyen de s’en occuper, car leur travail ne peut se faire à domicile. Il y a eu des gens qui ont été redéployés dans des endroits qui étaient effrayants. Certains ont même refusé d’être redéployés, car ils ne pouvaient tout simplement pas gérer cela, mais d’autres l’ont fait et ont vu cela comme une expérience enrichissante.

Comme Christina l’a dit, nous avons des dirigeants qui ont travaillé pendant un an et chaque fois qu’ils ont tenté de prendre un jour de congé, il y avait un inconvénient qui les forçait à revenir au travail. L’expérience des gens, si je pense à notre personnel médical, il y en avait qui étaient très occupés et d’autres qui n’avaient que très peu de tâches dans certaines des vagues, car nous avons annulé beaucoup de chirurgies, de procédures, donc leur revenu a été considérablement affecté. Il y a eu du personnel dont les membres de la famille ont été licenciés ou ont perdu leur emploi. Ils devaient alors subvenir aux besoin de leur famille.

Le leadership compatissant consiste à comprendre que nous avons tous vécu les choses différemment et que ce fut de même pour nos patients. En arrivant, leur niveau de patience n’est pas le même qu’avant parce qu’ils sont stressés, leur opération a peut-être été annulée deux ou trois fois, ils attendent et ont peur parce qu’ils ne savent pas si leur cancer s’est propagé. Le leadership compatissant consiste à comprendre que nous avons vécu des expériences différentes et à faire en sorte que les gens puissent les partager ensemble.

L’une des mesures que nous avons prises, parmi les nombreuses mises en place dans l’organisation, est la création d’un groupe de soins et d’engagement composé de membres du personnel de première ligne qui ont fait toutes sortes de réalisations créatives. Ils publiaient un calendrier mensuel d’activités à faire, des concours avec des prix et beaucoup de nos employés y participaient. Nous avions des séances de photos où les gens choisissaient une photo d’un élément qui les réconfortait.

L’un des projets intéressants que nous avons lancés en est un de résilience dans le cadre duquel nous avons demandé au personnel d’écrire, que ce soit par le biais de la poésie ou de la narration, et nous avons fait appel à quelqu’un pour enseigner la narration, car les soins de santé sont une profession narrative. Nous les invitons à nous raconter leur histoire, nous dessinons à leurs côtés, en espérant les aider à améliorer leur histoire du mieux que nous pouvons en tant que prestataires de soins.

Nous avons invité notre personnel à s’engager dans un projet narratif où ils peuvent partager leur expérience dans leurs propres mots. Nous allons rassembler tout cela et en faire un livre électronique ou une publication pour notre personnel. Pour pouvoir partager nos différentes expériences vécues au cours de la pandémie. Je crois que le leadership compatissant consiste à permettre aux gens de raconter leur histoire, de partager et de trouver leur propre voix.

En pensant au rétablissement, je pense que, comme Christina l’a dit, comment donner de l’espace aux gens et comment s’assurer qu’ils ont le temps nécessaire pour se rétablir? Pour ma part, je suis quelqu’un qui croit fermement qu’il doit y avoir des limites entre le travail et la vie privée. Nous avons perdu ces limites pendant la pandémie et en tant que dirigeants, nous devons les rétablir : à moins qu’il ne s’agisse d’une crise, n’attendons pas que les gens interviennent le week-end et la nuit. Ces limites doivent être instaurées à nouveau. Nous devons également donner de l’espace aux gens et les éloigner sans attendre de réponse. Il faut leur donner la permission de se déconnecter de leur travail, des courriels, des appels, car ils ont besoin de se débrancher.

Pour nos dirigeants politiques en Ontario, nous envisageons des élections au printemps prochain. L’une des mesures, en tant qu’influenceur régional, est d’insister sur le fait qu’il ne faut pas s’attendre à des volumes supplémentaires comme c’était le cas auparavant, au cours des deux ou trois prochains mois et d’attendre l’automne pour relancer les volumes, tout en offrant de l’espace aux gens.

Ne vous attendez pas à lancer de nouvelles initiatives captivantes afin d’avoir des histoires à raconter lors de l’élection, car les gens que nous aidons ont besoin de récupérer leurs services. Notre objectif principal au cours des 18 prochains mois devrait être de rétablir ces volumes et d’en faire des supplémentaires pour servir notre public. Ils recherchent des soins. Voilà ce qu’est le leadership compatissant, savoir dire non et apprendre à le dire. C’est parfois difficile, surtout dans le climat politique actuel, mais je pense que nous devons collectivement dire non à beaucoup d’autres initiatives majeures et permettre aux gens de guérir, mais aussi de servir les personnes qui attendent des soins de nous.

Jennifer : Merci beaucoup, Gillian. Merci à tous. J’apprécie vraiment. J’espère que tout le monde aura la chance d’obtenir la récupération et le ressourcement dont nous avons tous besoin.

Merci d’avoir écouté. En espérant que cet épisode vous a plu et qu’il vous a donné envie d’en savoir plus. Pour visionner l’intégralité du webinaire ou pour en apprendre davantage sur Excellence en santé Canada, visitez notre site Web, Vous y trouverez de nombreuses ressources d’apprentissage virtuel, y compris des webinaires de la série Pleins Feux sur des sujets tels que le racisme envers les Autochtones dans le secteur de la santé, les leçons en matière de soins palliatifs à domicile et au sein de la communauté durant la pandémie, ou accéder à une gamme d’outils pour façonner ensemble l’avenir et la sécurité des soins de santé. Mon nom est Jennifer Zelmer. Merci de nous avoir écoutés et à la prochaine.

[musique de fermeture]